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    “我們（福田戴姆勒汽車）要成爲中國領先企業。這個領先是全面的領先，僅僅銷售領先沒有什麽意義。”

    日前，福田戴姆勒汽車有限公司（以下(xià)簡稱福田戴姆勒）總裁吳越俊在接受媒體采訪時表示：“企業領先不是指銷量領先。要穩定地領先，一(yī)定是在産品、研發、質量、制造、營銷、服務這些價值鏈環節上(shàng)一(yī)一(yī)領先，這樣才算(suàn)真正領先，否則，所謂的行業第一(yī)也隻能(néng)說是一(yī)個憧憬或者目标。”

    “銷量第一(yī)不重要，重要的是領先”

    今年(nián)5月(yuè)，距離福田戴姆勒汽車合資正式運營已經近兩年(nián)。這兩年(nián)，吳越俊非常低(dī)調，很少接受采訪，這讓新成立的福田戴姆勒汽車顯得更加神秘。不過，福田戴姆勒去年(nián)年(nián)底商務大會上(shàng)傳出的“要做行業第一(yī)”消息，還是吸引了行業足夠多(duō)的目光(guāng)。

    比追求“行業銷量第一(yī)”更讓人震驚的是，吳越俊認爲，銷量第一(yī)的目标沒有什麽意義，重要的要做到(dào)“領先”。

    “2016年(nián)，歐曼的銷量做到(dào)行業第一(yī)，并不是困難的事(shì)情。按照(zhào)福田戴姆勒現在的産品能(néng)力和營銷能(néng)力，做到(dào)銷量第一(yī)是水(shuǐ)到(dào)渠成的事(shì)。但是，這不是我們的目标。我們要成爲中國領先企業，不僅指銷售領先。”

    關于領先的含義，吳越俊分了幾個方面來闡述：“從市(shì)場的戰略角度來說，2011年(nián)起，中國的市(shì)場開始發生(shēng)巨變，這種巨變你們現在也看(kàn)到(dào)了，就(jiù)是經濟增速放(fàng)緩，高(gāo)速增長基本結束。這一(yī)點歐曼早就(jiù)看(kàn)到(dào)了。重卡行業不能(néng)再靠經濟的高(gāo)速增長來帶動行業的增長。因此，那種依靠市(shì)場的高(gāo)速增長來發展的機會沒有了。隻有領先于其他企業，才能(néng)進一(yī)步增長。”

    “進入第二發展階段”

    說到(dào)發展，吳越俊回顧了歐曼的成長曆程：“福田2002年(nián)進入重卡市(shì)場，迅速快速發展，但到(dào)了2005年(nián)，歐曼發展速度放(fàng)慢(màn)。從2006年(nián)開始，歐曼做了兩方面調整，重建體系，再度經曆了持續4年(nián)的高(gāo)速發展，2007年(nián)到(dào)2010都是高(gāo)速增長期。進入2011、2012年(nián)以後，借著(zhe)合資契機，歐曼又(yòu)做了一(yī)些調整。在2014年(nián)，歐曼又(yòu)将進入一(yī)個快速發展階段。”

    吳越俊表示，福田歐曼的上(shàng)述曆程可以分爲兩個階段，第一(yī)個階段是突破階段，第二個階段就(jiù)是領先階段。“我們在每個階段都有階段性的目标。首先是突破市(shì)場這個階段性目标，歐曼從成立起是處于突破市(shì)場的階段，這個階段需要穩定的發展，目标就(jiù)是要跻身行業前列。從2010年(nián)以後，歐曼已經完成了突破市(shì)場這個使命。現在，歐曼的目标就(jiù)是要進入新的發展階段——領先階段”。

    吳越俊同時指出：“2010年(nián)以後，總體市(shì)場都在發生(shēng)變化，對客戶的需求也在發生(shēng)變化。客戶對産品的要求将會大幅度提升，對服務要求也會提出全新概念。企業如果不進行适度的轉型，别說成爲行業領先，可能(néng)還會被淘汰出局。”

    “開始全方位改變”

    正因爲目标的改變，歐曼在2011年(nián)提出“二次創業”，開始重新轉型。

    說到(dào)二次創業，吳越俊進一(yī)步解釋道：“我們二次創業，實行轉型，就(jiù)要全面否定以前的做法，包括以前‘得意’的做法。在戰略設想方面，一(yī)方面，通(tōng)過與戴姆勒的合資，引入新的理念、方法；一(yī)方面，建立對價值鏈上(shàng)各個環節的新目标。比如營銷，以前的營銷隻是依托網絡進行，但現在的營銷是一(yī)個體系，包括以客戶爲中心，建立數據庫，成爲一(yī)個體系。現在，你看(kàn)到(dào)我們的營銷與兩年(nián)前的營銷不是一(yī)個概念，也不在一(yī)個水(shuǐ)平線上(shàng)。”

    “在制造方面，歐曼原來是以生(shēng)産爲主的制造體系，現在是以質量爲中心的制造體系。”吳越俊表示，公司新階段的發展戰略，對組織、人員、目标、績效進行了全方位的改變。“合資後，我們學習了戴姆勒先進的制造管理體系和質量控制體系。不過，這些還處于一(yī)個早期階段，但效果已經開始顯現。比如，車輛的整車可靠性質量相(xiàng)比2012年(nián)提升了30%，這是2013年(nián)一(yī)個非常大的成效。”

    在吳越俊看(kàn)來，這些都隻是轉變的個别方面，福田戴姆勒汽車在研發、制造、供應商管理、營銷和服務等方面都發生(shēng)了巨大改變，而這些改變，都是爲了最終打造出歐曼品牌的領先優勢。

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