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    中國汽車産業在經曆了乘用車合資“市(shì)場換不來技(jì)術”的失敗、前些年(nián)商用車合資的諸多(duō)失敗案例之後，主流商用車企業近年(nián)對外合資合作的水(shuǐ)平大大提高(gāo)，鑒于自(zì)身實力的話語權也與過去不可同日而語。商用車的合資可謂在經曆嘗試與成長之後，進入“大學”時代。

    群雄并起

    随著(zhe)發達國家商用車需求飽和，市(shì)場萎縮，跨國車企越來越看(kàn)重中國等新興市(shì)場的體量。而中國商用車市(shì)場正處于變革當中，卡車市(shì)場日趨成熟，增速放(fàng)緩甚至下(xià)滑，迫使商用車企業改善其成本結構，提升效率，對其産品線進行升級換代，同時需要聯合新的合作夥伴去尋求全球市(shì)場。

    新華信國際信息咨詢(北(běi)京)有限公司汽車市(shì)場研究部總監回玉梅認爲，相(xiàng)比我乘用車，我們的商用車有了一(yī)定的影響力，更加自(zì)主一(yī)些。全球1/2的商用車産銷是在中國，但是我國商用車一(yī)直走的是中低(dī)端路(lù)線，商用車技(jì)術水(shuǐ)平、品牌力、影響力和規模不相(xiàng)匹配。合資就(jiù)是要引進國際品牌在技(jì)術、管理、研發、開拓海外市(shì)場等方面的先進經驗。

    爲适應經濟全球化和加入世貿組織的新形勢，中國政府鼓勵汽車企業在更大範圍、更廣領域和更高(gāo)層次上(shàng)參與國際經濟技(jì)術合作和競争，充分利用國際國内兩個市(shì)場，優化資源配置，拓寬發展空間。新的汽車産業政策明确提出“在2010年(nián)前使我國成爲世界主要汽車制造國，汽車産品滿足國内市(shì)場大部分需求并批量進入國際市(shì)場”；要“積極參與國際競争”；鼓勵汽車生(shēng)産企業按照(zhào)市(shì)場規律組成企業聯盟，提高(gāo)産業集中度，實現優勢互補和資源共享，擴大市(shì)場經營範圍，适應汽車生(shēng)産全球化趨勢。

    福田&戴姆勒

    2012年(nián)8月(yuè)28日，由福田汽車和德國戴姆勒公司各持股50%成立的北(běi)京福田戴姆勒汽車有限公司(以下(xià)簡稱福田戴姆勒)舉行揭牌儀式。與此同時，歐曼第55萬輛汽車下(xià)線，而下(xià)線的歐曼GTL重卡則代表福田戴姆勒出征今年(nián)的德國漢諾威車展。福田戴姆勒汽車以福田原有歐曼品牌爲基礎，合資雙方共同培植歐曼這一(yī)中國自(zì)主品牌。這打破了自(zì)改革開放(fàng)30年(nián)以來跨國汽車公司在中國僅設立組裝工(gōng)廠的舊有模式，開創了中外合作雙方以中國爲運營中心，發揮各自(zì)優勢、共同打造中國汽車自(zì)主品牌的先河。

    一(yī)類市(shì)場主要分布在歐洲、美國、日韓，以高(gāo)端産品需求爲主。另一(yī)類是以中低(dī)端産品需求爲主的二類市(shì)場，主要分布在中國、印度、獨聯體等新興國家。高(gāo)端中卡和重卡市(shì)場已是成熟市(shì)場,市(shì)場增長緩慢(màn),而中低(dī)端中重卡市(shì)場發展迅速,并具有極大的發展前景、發展潛力和商業價值。戴姆勒在第一(yī)類市(shì)場具有品牌、技(jì)術和産品優勢,而福田汽車在第二類市(shì)場具有技(jì)術、産品與成本優勢，具有較大的發展空間和增長潛力。戴姆勒和福田汽車的産品具有很強的戰略互補。集合雙方優勢生(shēng)産的歐曼重卡，必将憑借性價比優勢和廣泛的适用性，成爲符合世界标準、具有最佳性價比的産品，從而在全球範圍内獲得成功。

    按照(zhào)規劃，福田戴姆勒汽車成立後，福田汽車和戴姆勒公司将分階段在俄羅斯、南(nán)亞和中南(nán)美洲等國設立合資公司。福田戴姆勒合資公司是雙方全球合作業務的運營中心，即雙方全球合作業務的管理決策、研發、生(shēng)産、供應鏈管理、營銷管理等中心，俄羅斯等地的合資公司将作爲區域性生(shēng)産和銷售中心。

    到(dào)2020年(nián)，福田汽車年(nián)産銷量将超過400萬輛，銷售收入達5000億元，利潤實現300億元，進入世界汽車企業前十強。而在引領未來的過程中，福田戴姆勒合資公司的成立是其中的一(yī)個重要節點。

    東風&沃爾沃

    公開信息顯示，東風汽車與沃爾沃商用車的合資已經獲得批準，東風商用車和沃爾沃卡車各自(zì)占比爲55∶45。合資公司總部設在浙江杭州，生(shēng)産工(gōng)廠設在湖(hú)北(běi)十堰，沃爾沃卡車輸出技(jì)術和标準，東風商用車平台提供“産能(néng)”，生(shēng)産工(gōng)廠的日常具體管理工(gōng)作由東風商用車負責。未來合資公司将生(shēng)産沃爾沃和東風品牌的中重型卡車。

    至此，中國主流商用車車企基本上(shàng)都已邁入合資時代。

    中國是除瑞典外，唯一(yī)一(yī)個擁有沃爾沃集團所有業務領域，部門也全落地的海外市(shì)場。中國是最大的新興市(shì)場，發展最快，相(xiàng)對也更複雜。沃爾沃卡車的高(gāo)端定位在中國卡車市(shì)場曲高(gāo)和寡，東風商用車正好可以彌補沃爾沃卡車經濟型卡車的短闆。爲了保證與沃爾沃合資順暢，東風商用車公司今年(nián)已經從東風有限公司剝離出來，成爲東風汽車的子公司。按照(zhào)東風汽車“大商用車”戰略構想，東風汽車十堰基地的整車産能(néng)将達到(dào)70萬輛，實現翻番。“大商用車”力争使東風的商用車總銷量到(dào)2015年(nián)達到(dào)100萬輛。

    中國重汽&曼

    “中國重汽的二次創業和曼結合起來，在技(jì)術上(shàng)，在産品上(shàng)合作得很好。合作以後，所有總裝，車身……整體颠覆了原來的水(shuǐ)準，達到(dào)國際先進水(shuǐ)平，對出口十分有利。”中國重汽董事(shì)長馬純濟在談到(dào)與曼的合資時說。

    近年(nián)，由于經濟危機的影響，曼在歐洲的市(shì)場份額也一(yī)度下(xià)滑。而中國作爲曼拓展新興市(shì)場的重要戰略之地，數年(nián)來，曼一(yī)直希望能(néng)夠在中國找到(dào)合适的合作夥伴。

    在與曼“聯姻”之前，中國重汽曾與沃爾沃展開多(duō)年(nián)合資談判，當初沃爾沃雄心勃勃，希望與重汽整體合資後，重汽放(fàng)棄自(zì)身品牌、使用沃爾沃的産品，并隻保留原中國重汽3000多(duō)工(gōng)人，這讓重汽無法接受。經曆了與沃爾沃的合資失敗，中國重汽在與曼公司在與曼的合作上(shàng)更加謹慎務實。

    此次合作，曼僅獲得了中國重汽25%加1股的股權，重汽握有絕對的話語權。中國重汽得到(dào)了曼D08、D20和D26全系列發動機技(jì)術，解決了中國重汽未來三代環保卡車生(shēng)産技(jì)術的攻關問題；車橋、分動器(qì)和駕駛室等總成；世界最先進的重型卡車之一(yī)的TGA整車技(jì)術；還有曼在卡車服務和技(jì)術提升方面的支持等。中國重汽得到(dào)了全面技(jì)術升級的機會。新系列卡車在中國的銷售權将歸屬中國重汽，曼負責新系列卡車在歐盟和巴西(xī)的銷售。在其他市(shì)場上(shàng)，曼将和中國重汽合作銷售新系列卡車。

    江淮&納威司達

    今年(nián)8月(yuè)23日，江淮汽車與納威司達正式宣布共同合資的發動機工(gōng)廠揭牌成立。新成立的安徽江淮納威司達柴油發動機有限公司對國内的汽車産業将産生(shēng)積極的推動影響。中國商用車産品的軟肋就(jiù)是沒有高(gāo)水(shuǐ)平的發動機動力總成。納威司達公司擁有先進的柴油發動機關鍵零部件(jiàn)技(jì)術，掌握全面的發動機核心資源，産品不僅滿足了美國的排放(fàng)标準而且可以滿足全球最爲嚴格的排放(fàng)标準。

    納威司達選擇江淮，主要是看(kàn)重它是一(yī)個有創新精神和企業家精神的企業，能(néng)夠與納威司達和NC2(美國納威司達與卡特彼勒在2009年(nián)9月(yuè)以50：50股比成立的合資公司，在北(běi)美及印度以外的全球市(shì)場上(shàng)開發、生(shēng)産和銷售萬國牌與卡特彼勒牌商用卡車)的企業文化兼容。而且，江淮最近在重型和中型卡車方面發展比較快。江淮汽車董事(shì)長安進表示，合資公司的成立，将有利于江淮汽車在國内商用車市(shì)場繼續保持領先地位，引領技(jì)術潮流，同時爲其産品出口海外，特别是歐美市(shì)場提供有力保障。

    合資公司銷售的卡車将包括JAC、萬國(International)和卡特彼勒。還将幫助江淮汽車建立起一(yī)套完整的商用車生(shēng)産研發模式。發動機合作将生(shēng)産包括現有的江淮汽車産品和多(duō)種納威司達邁斯福(MaxxForce)品牌發動機，産品符合歐IV和歐V标準的技(jì)術要求。這也是MaxxForce發動機首次登陸中國。當然，具體到(dào)适合中國市(shì)場的産品開發和産品組合、品牌及銷售的策略，以及重要戰略的制定，都将由未來的合資企業來負責。

    江淮汽車董事(shì)長安進表示，這是江淮汽車“十二五”結構調整、産品升級的重要舉措，對江淮汽車的“十二五”、“十三五”，乃至更長時期的發展，都具有深遠的意義。“十二五”期間，江淮汽車将形成年(nián)産銷150萬輛汽車的研發制造能(néng)力，其中三分之一(yī)面向國際市(shì)場。

    回玉梅告訴記者，商用車和乘用車的合資之路(lù)不太一(yī)樣，之前經曆過一(yī)輪失敗的合資，這一(yī)輪合資的前景還是未知，對市(shì)場格局的影響還是要看(kàn)合作的深遠程度怎樣。如果這一(yī)輪成功的話，未來商用車的全球一(yī)體化進程進一(yī)步加深，最終形成全球的品牌，國家的界限弱化。

    當仁不讓

    中國商用車市(shì)場過去五年(nián)間年(nián)複合增長率達到(dào)12%，占據全球商用車市(shì)場近半的産量，成爲全球最大的商用車市(shì)場。在過去的經濟危機中，中國也是表現最好、抵禦能(néng)力最強的市(shì)場。

    我國主流商用車企業基本都分别與國際有實力的企業開展了各方面的合作。合作方向、模式不盡相(xiàng)同，但最終目的都是一(yī)樣的，通(tōng)過合資合作以最快的速度完成自(zì)己的技(jì)術、管理升級，進而增強實力，參與國際一(yī)線市(shì)場競争。

    回玉梅表示，商用車的合資是強強聯合，和乘用車強弱聯合、一(yī)邊倒的情況不同，這樣商用車的合資雙方将勢均力敵，雙方話語權相(xiàng)當，所以商用車的合資雙方從對方身上(shàng)拿到(dào)好處但不付出代價的機會很少。商用車的合資一(yī)定是雙方共同開拓市(shì)場、共同技(jì)術進步、外方要有更大的誠意，要吸取以前失敗的經驗，正确認識自(zì)己在合資中的權力和義務。中方同樣，在合資之初要充分的調研、考察，科學的評估對方的價值，正确認識合資，不要爲了合資而合資，在合資之後也要繼續保持強勢的狀态，雙方共同努力，共同進步。

    在我國乘用車合資中，最爲常見的是50%：50%的對等出資比例，直接引入國外車型在國内生(shēng)産、最後以國外品牌在國内銷。奇瑞與捷豹路(lù)虎的合資項目完成以後，中國政府可能(néng)不會再批準其它的乘用車合資企業。但商用車合資方興未艾，未來中國及全球商用車格局将更加複雜，更加激烈。

    一(yī)汽通(tōng)過與通(tōng)用的合作，可提升其商用車品牌的影響力及技(jì)術含量，并通(tōng)過通(tōng)用汽車的相(xiàng)關渠道拓展海外市(shì)場。通(tōng)用則形成了南(nán)北(běi)呼應的格局，南(nán)北(běi)通(tōng)用再加上(shàng)上(shàng)汽通(tōng)用五菱，産品線全面覆蓋乘用車、商用車和微車領域。

    在這一(yī)波的商用車合資潮中，福田與戴姆勒的合資具有典型的代表性——在整個談判的過程中，福田都保持了必要的強勢姿态：保留本土(tǔ)品牌，引進外文先進的管理方式，主導權卻在中方手中，而非簡單的市(shì)場的換技(jì)術；福田在與戴姆勒合資的過程中，對中方利益的保護非常到(dào)位。無論從副總裁人選、零部件(jiàn)采購等管理權的分配，還是商标的授權使用、GTL車型的有償轉讓，甚至是國内外銷售權的分工(gōng)，福田都直接保證了自(zì)身利益，也間接保證了外方利益。

    知識産權分割

    商用車合資企業與乘用車企業基本都使用外方商标不同，大部分的合資商用車企業都使用中方商标，也有企業使用的是合資公司的新商标。

    曼入股中國重氣後，公司生(shēng)産重汽産品之前仍使用重汽商标。應用曼技(jì)術新開發的産品，使用新的商标。

    福田保留投入到(dào)合資公司的“歐曼”商标海外市(shì)場的所有權和使用權，福田有償許可“福田”商标給合資公司使用。合資公司的整車使用“福田”、“歐曼”，同時配裝OM457發動機的混合卡車标注“梅賽德斯在——奔馳動力”。福田汽車将“福田”商标、通(tōng)用技(jì)術、IT等歐曼業務不可拆分無形資産許可給合資公司使用，每年(nián)收取4500萬元。

    江淮與納威司達合資企業采取按勞取酬、合作雙方完全對等原則。雙方商标都免費使用；用合資哪方的技(jì)術就(jiù)向哪方支付技(jì)術使用費。

    商用車合資企業，有的使用了外方技(jì)術，有的使用了中方技(jì)術，一(yī)般要向技(jì)術的提供方支付技(jì)術轉讓費。

    2011年(nián)9月(yuè)29日，福田和戴姆勒簽訂了《H4上(shàng)車技(jì)術許可協議》。根據合資合同的福田許可合資公司使用H4卡車技(jì)術，用于中國大陸境外銷售。合資公司向福田汽車支付許可使用費，共計人民(mín)币17億2010萬元。

    重汽與曼簽訂了7年(nián)期的技(jì)術許可協議，曼授予中國重汽完整GTA卡車、符合歐三、歐四及歐V排放(fàng)标準的D08、D20及D26發動機及相(xiàng)關零部件(jiàn)在中國的獨家及不可轉讓權利使用許可技(jì)術和專門技(jì)術，以及相(xiàng)關的分銷、售後維護及服務使用許可技(jì)術和專門技(jì)術的權利。合同總額不到(dào)9億人民(mín)币。

    上(shàng)汽依維柯紅岩，紅岩與依維柯簽訂有總的技(jì)術購買合同，技(jì)術購買費用分爲兩部分，一(yī)部分在引進時一(yī)次性支付，另一(yī)部分按銷售提成。

    研發能(néng)力提升

    由于合資企業的中方都有比較雄厚的技(jì)術實力，因此，一(yī)般合資公司内都設有研發機構。很多(duō)合資公司的新産品都不來源于任何母公司，而是在合資公司内部新開發出來的産品。通(tōng)過合資，研發能(néng)力得到(dào)了提升。

    福田戴姆勒的合資公司僅建立針對國内市(shì)場的研發中心，海外市(shì)場的研發由福田負責，合資公司按照(zhào)福田要求生(shēng)産福田海外市(shì)場用的産品。戴姆勒将提供技(jì)術和專家支持，幫助合資公司提升整車産品質量，并幫助研發針對國内市(shì)場的新産品。

    重汽與曼的合資公司将利用重汽原有的技(jì)術，以及獲得授權使用的曼技(jì)術，開發新的産品。最新研發的T7H重型卡車，整合了中國重汽50年(nián)造車工(gōng)藝以及來處曼的先進技(jì)術。

    上(shàng)汽依維柯紅岩在原來紅岩技(jì)術的基礎上(shàng)，利用依維柯導入的車型技(jì)術，在雙方技(jì)術人員的共同努力下(xià)，開發新産品。現已開發出紅岩傑獅和紅岩新金剛兩個新産品平台。

    供應商體系

    商用車合資公司基本上(shàng)都采用國内的供應商體系。很多(duō)合資企業對中方原來的供應商進行考察、篩選。大多(duō)數合資企業對供應商都會提出新要求，有的企業也會對供應商進行培訓和督導。采用國内供應商，很大程度上(shàng)出于對成本的考慮。合資後，對中國的汽車零部件(jiàn)企業起到(dào)了拉動作用。

    福田戴姆勒的整車零部件(jiàn)分爲A類件(jiàn)(重要零部件(jiàn))和B類件(jiàn)(其它零部件(jiàn))。A類零部件(jiàn)管理由福田主導，包括體系規劃、供應商選擇等。OM457發動機零部件(jiàn)以國産價格、進口價格較低(dī)者優先原則，從國内外采購。

    上(shàng)汽依維柯紅岩使用國内原供應商體系，對原供應商進行管理、培訓。上(shàng)依紅質量部有20多(duō)人的隊伍專門負責對國内供應商進行培訓和考核。

    江淮納威司達認爲産品的成本很重要，未來生(shēng)産的産品一(yī)定要讓中國市(shì)場所接受，因此基本都使用國内的供應商體系。

    股權結構多(duō)樣

    商用車合資有股權結構比乘用車更爲豐富，一(yī)般中方至少占比50%以上(shàng)。在現有的商用車合資公司中，有的公司的中方或者外方表現出增資傾向。

    上(shàng)汽依維柯紅岩的注冊資本13億元，上(shàng)汽依維柯商用車投資有限公司(由上(shàng)汽與依維柯公司各占50%合資成立)占合資公司67%股份，重慶重汽占33%股份。近來，上(shàng)汽有增持上(shàng)汽依維柯紅岩的傾向，并有望控股上(shàng)依紅。

    中國重汽集團挂有其香港上(shàng)市(shì)公司中國重汽51%的股份，屬于控股股東。理論上(shàng)，曼在目前持股25%+1股的前提下(xià)，可能(néng)再增持24%股份。

    福田戴姆勒合資公司項目總投資65億元，注冊資本56億元。福田汽車、戴姆勒股份公司、戴姆勒東北(běi)亞投資有限責任公司分别持有中重卡合資公司的50%、40%和10%股權。

    江淮—納威司達爲中外雙方對等持股的合資企業。

    運營管理

    合資公司的管理運營，以中方爲主的居多(duō)。但也有很多(duō)公司外方占據重要領導崗位。在職位的分配上(shàng)，與股份占有并無絕對聯系。

    考慮到(dào)戴姆勒缺乏對中國市(shì)場的了解，福田戴姆勒前三年(nián)的運營管理由中方主導，總經理由福田委派，合資公司采購、銷售、研發等重要職能(néng)由福田主導，福田在管理層委派人員占多(duō)數。爲激勵合資公司管理層，在一(yī)方總經理任期内合資公司的平均年(nián)資産淨收益率低(dī)于一(yī)定數額時，合資公司總經理将由另一(yī)方委派。這樣的管理設計爲确保中重卡合資公司可持續、健康地發展奠定了基礎。

    上(shàng)汽依維柯紅岩的總經理由上(shàng)汽委派，副總經理爲依維柯和紅岩委派。

    銷售渠道

    合資公司的銷售分爲國内銷售和海外銷售。一(yī)般而言，合資公司在國内的銷售都是利用中方現有的銷售渠道。由于大多(duō)數中方在海外也有銷售渠道，因此合資公司在海外的銷售是利用合資雙方的銷售渠道。

    福田戴姆勒僅針對國内市(shì)場的銷售，合資公司産品的海外市(shì)場銷售由福田負責，福田可委托合資公司生(shēng)産海外市(shì)場産品，也可利用戴姆勒全球銷售和今後服務資源，進行中重卡和OM457發動機銷售和服務活動。

    上(shàng)汽依維柯紅岩在原來紅岩出口網絡的基礎上(shàng)，也利用依維柯的海外網絡。比如，對越南(nán)的出口就(jiù)是利用了依維柯的銷售渠道。

    重汽與曼的合資公司利用重汽和曼的全球銷售網絡進行新産品的全球銷售。

    因各種原因錯失與中國主流商用車企業合資機會的國際重卡巨頭并未就(jiù)此罷手，他們憑著(zhe)敏銳的商業嗅覺仍在四處搜尋，多(duō)方接觸，力圖大潮退去之前分得一(yī)杯羹。

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